Aflat la răspântia mai multor discipline, procesul de comunicare a trezit interesul unor ştiinţe diferite precum filozofia, istoria, psihologia, sociologia, etnologia, economia, biologia, cibernetica sau ştiinţele cognitive. Istoria comunicării este strâns legată de evoluţia umană şi de dezvoltarea relaţiilor sociale şi economice. Astfel, primii paşi teoretici în domeniul comunicării sunt strâns legaţi de diviziunea muncii şi de opera lui Adam Smith (1723-1790) în a cărui opinie comunicarea contribuie la organizarea muncii colective şi la structurarea spaţiilor economice.
Comunicarea este un proces profund uman, complex şi continuu, care răspunde unor nevoi fundamentale: nevoia de a spune, nevoia de a fi auzit, nevoia de a înţelege şi de a fi înţeles, nevoia de integrare în grupuri şi colectivităţi, nevoia de a fi recunoscut şi apreciat, nevoia de a influenţa şi de a avea putere.
Există o multitudine de definiţii ale conceptului de comunicare, în funcţie de domeniul/disciplina care îl abordează (sociologie, psihologie, teoria informaţiei, biologie ş.a.m.d.), de multe ori termenul fiind utilizat în accepţiuni particulare, aflate în divergenţă cu sensul acceptat în alte domenii ale cunoaşterii.
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române, a comunica înseamnă „a face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune“. Semnificaţia termenului provine din latinescul „communicare“, care, alături de înţelesul de contact sau legătură, include şi pe acela de „a pune în comun, a împărtăşi, a pune împreună, a amesteca, a uni“.
Referitor la comunicarea în cadrul organizaţiilor, reţinem o serie de definiţii care subliniază rolul şi implicaţiile acesteia. Conform lui Ş. Iosifescu, comunicarea este un proces de regulă intenţionat de transfer de informaţie şi înţelesuri între indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente organizaţionale şi organizaţii în întregul lor.
De asemenea, o altă definiţie subliniază: „Comunicarea organizaţională reprezintă un proces esenţial prin care are loc schimbul de mesaje şi informaţii în vederea realizării scopurilor şi obiectivelor planificate“ sau „comunicarea este cheia excelenţei şi eficacităţii organizaţionale“, caracterizare care pune în evidenţă importanţa procesului din perspectiva îndeplinirii la nivel optimal a misiunii organizaţionale.
Comunicarea reprezintă, alături de motivaţie şi competenţă profesională, cheia eficienţei într-o organizaţie. În cadrul oricărei organizaţii, comunicarea reprezintă un proces esenţial prin care are loc schimbul de mesaje şi informaţii în vederea realizării scopului şi obiectivelor planificate. De asemenea, comunicarea este elementul fundamental care stă la baza funcţiei de coordonare, facilitând intervenţia managerilor în vederea sincronizării şi armonizării acţiunilor membrilor organizaţiei. Mesajele şi informaţiile comunicate sunt supuse unui proces de interpretare şi prelucrare din partea fiecărui membru al organizaţiei, care urmăreşte evaluarea şi selectarea datelor relevante, pentru a se obţine o reducere a incertitudinii în ceea ce priveşte înţelegerea şi cunoaşterea misiunii şi obiectivelor promovate de organizaţie. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Principalele elemente implicate în procesul de comunicare din cadrul organizaţiilor care oferă servicii educaţionale sunt:
● emiţătorul- iniţiatorul mesajului;
● mesajul- care poate fi comunicat în forme verbale, nonverbale şi paraverbale;
● codul- sistemul de semne şi simboluri utilizat în redactarea mesajului (literele unui alfabet, simboluri specifice, softuri lingvistice etc.);
● canalul de transmitere a mesajului - căile utilizate pentru transmiterea mesajului, care în cadrul unei organizaţii pot fi:
- canale formale sau oficiale;
- canale informale sau neoficiale.
Canalele de comunicare cele mai uzuale sunt: rapoarte, referate, rezoluţii, circulare, note interne, scrisori, şedinţe, întâlniri personale, convorbiri telefonice, teleconferinţe etc.
● mijloace de comunicare - suportul tehnic al procesului de comunicare (telefon, fax, reţeaua internet, reţele audio-video, etc.);
● receptorul - destinatarul mesajului;
● sursele de bruiaj/ factorii perturbatori - reprezintă factorii care intervin în transmiterea mesajului şi care pot constitui obstacole sau surse de distorsiune în înţelegerea acestuia. Astfel, putem întâlni factori obiectivi (calitatea funcţională a mijloacelor de comunicare, timp insuficient pentru transmiterea oportună a mesajului, lipsa de experienţă în utilizarea unor mijloace moderne de comunicare, etc.) şi factori subiectivi (capacitatea persoanei de a formula şi înţelege un mesaj, anumite interese personale, oboseala, stresul etc.).
Procesul de comunicare organizaţională include următoarele etape:
● codificarea - procesul de transformare a sensului mesajului în sunete, gesturi, litere sau alte simboluri utilizate în comunicare (specific emiţătorului);
● transmiterea - transferul mesajului codificat de la emiţător la receptor;
● decodificarea- procesul de transformare a simbolurilor în mesaj interpretat (specific receptorului);
● filtrarea- deformarea sensului unui mesaj din cauza unor limite fiziologice, psihologice sau tehnologice;
● feedbackul- răspunsul receptorului la mesajul transmis (când acesta există, este vorba de o comunicare bilaterală, iar când nu avem feedback, este vorba despre o comunicare unilaterală). În procesul îmbunătățirii performanţelor legate de comunicare, una dintre abilităţile importante ale managerului este aceea de a primi feedback precis şi corect în ceea ce priveşte impactul propriului mesaj asupra celorlaţi. Acest lucru necesită sensibilitate, întrucât cei mai mulţi oameni simt o anumită teamă în faţa confruntării directe cu cineva care îi întreabă despre performanţele lor.
Comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea trebuie proiectată în aşa fel încât să permită:
- coordonarea, proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaţiei;
- armonizarea, activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.
Forme ale comunicării
La nivelul unei organizaţii, comunicarea poate fi analizată din mai multe perspective şi pot fi întâlnite mai multe forme de comunicare:
- comunicare interpersonală (între membrii organizaţiei) şi comunicare organizaţională (între diferite subunităţi, compartimente sau departamente ale organizaţiei);
- comunicare formală şi comunicare informală;
- comunicare pe orizontală, comunicare pe verticală şi comunicare pe diagonală (oblică);
- comunicare verbală (însoţită de componenta paraverbală cu rol esenţial în nuanţarea sensului unui mesaj), comunicare scrisă, comunicare nonverbală.
Comunicarea interpersonală are, la rândul ei, mai multe forme: orală, scrisă, nonverbală.
Comunicarea orală utilizează ca vector cuvântul rostit, este întâlnită cel mai frecvent şi poate lua forma conversaţiilor directe între două persoane, a discuţiilor cu mai multe persoane în cadrul unor şedinţe sau grupuri de lucru, a conversaţiilor telefonice etc. Avantajele acestui tip de comunicare sunt: rapiditatea circulaţiei informaţiei, siguranţa, feedbackul rapid, confortul în realizarea comunicării, posibilitatea de a activa membrii organizaţiei, faptul că le oferă angajaţilor sentimentul de consideraţie şi participare la adoptarea deciziilor. Are ca dezavantaj faptul că nu asigură păstrarea în timp a informaţiei. De aceea pot apărea erori sau confuzii. Are, de asemenea, o mare încărcătură subiectivă, iar transmiterea succesivă este dificilă, cu pierderi de substanţă informaţională.
Comunicarea scrisă se utilizează în rapoarte, memorii, note interne, planuri de activitate, scrisori, mesaje prin fax sau e-mail etc. În acest caz, nota de subiectivitate dispare. În plus, acest tip de comunicare asigură păstrarea în timp a informaţiei şi coerenţa mesajului şi permite o elaborare prealabilă. Prezintă însă şi câteva dezavantaje: necesită efort şi timp mare de realizare (mai mare decât în cazul comunicării orale), nu asigură un feedback rapid şi are un caracter impersonal.
Comunicarea nonverbală permite transmiterea unei informaţii fără cuvinte sau, în cazul utilizării cuvintelor, acestora li se adaugă la înţelesul semantic şi alte influenţe, în special elemente de limbaj ale corpului: gesturi, distanţa fizică, mimica etc.
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei, atât pe verticală, cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de o comunicare neformală.
Eficienţa şi eficacitatea organizaţională depind în mare măsură de abilitatea managerilor de a trimite mesaje în interiorul şi în afara organizaţiei cu eficacitate maximă. S-au identificat anumite deprinderi şi abilităţi care să ajute la eficientizarea procesului de comunicare. Managerii, în ipostaza de emiţători, ar trebui să posede următoarele abilităţi:
- Să trimită mesaje care sunt clare şi complete;
- Să codifice mesajul în simboluri pe care receptorul să le înţeleagă;
- Să selecteze mediul cel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;
- Să selecteze un mediu pe care receptorul îl monitorizează;
- Să evite filtrarea şi distorsionarea informaţiei;
- Să se asigure că mecanismul de feedback este încorporat în mesaje;
- Să ofere informaţie precisă pentru a se asigura că zvonurile înşelătoare nu se răspândesc
Comunicarea formală presupune crearea în mod deliberat a unor canale formale de comunicare, prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). Direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării.
Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de departamente.
În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior. Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în purtători ai acestora.
Comunicarea informală reprezintă schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în acelaşi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
Pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.
În procesul de comunicare dintr-o instituţie/ organizație, pricipalele tipuri de bariere care pot afecta calitatea comunicării sunt barierele de percepție, barierele de exprimare și barierele contextuale.
Barierele de percepție apar ca o consecință a limitelor percepției umane, caracterizată prin selectivitate (filtrarea anumitor semnale/ stimuli), organizare și stocare specifică a informațiilor (modelarea informației primite) și interpretare (atribuirea unui anumit înțeles informației selectate prin raportare la experiența anterioară a persoanei). Aceste elemente determină apariția unor tendințe comune de denaturare/ distorsionare a semnificației mesajelor, întâlnite în forme ca:
● selectivitatea- tendința de concentrare a atenției doar asupra acelor elemente care confirmă sau par să fie în concordanță cu valorile, credințele și modul de gândire al persoanei;
● erorile de atribuire- perceperea diferită a evenimentelor/ mesajelor prin activarea unor grile/ constructe cognitive personale de evaluare și înțelegere a acestora;
● efectul halo- tendința de formare a unei impresii generale asupra unei persoane pe baza uneia sau mai multor trăsturi (fizice, psihice, de caracter etc.);
● stereotipia- tendința de a atribui caracteristici unei persoane pe baza evaluarii grupului din care face parte;
● evaluarea anticipată- evaluarea prematură a conținutului unui mesaj;
● pierderea concentrării- apare ca o consecință a diferențelor dintre viteza de transmitere a mesajului de către un emițător și viteza de receptare a mesajului de către receptor;
● proiectarea- tendința de a presupune că ceilalți împărtășesc aceleași gânduri și sentimente cu ale noastre, fapt care poate încuraja o comunicare unilaterală;
● apărarea- tendința de a ignora sau deforma informațiile care nu ne convin sau care nu corespund cu convingerile noastre personale;
● autoaprecierea- tendința de a ne atribui meritul pentru succesul în activitate și de atribui responsabilitatea pentru eșecuri celor din jur.
Barierele de exprimare pot fi determinate de:
● probleme semantice- sunt dificultăți de comunicare rezultate din modul de alegere a cuvintelor; acestea nu sunt interpretate identic de toată lumea. Pentru o comunicare cât mai eficientă, este necesar ca repertoriul receptorului să fie cât mai apropiat de receptorul emițătorului. Dacă între cele două repertorii nu există niciun element comun, nu putem vorbi de comunicare; cu cât acestea se suprapun mai mult în aria lor semantică, cu atât crește gradul de înțelegere a mesajelor de către interlocutori.
● complexitatea mesajului- mesajele complexe sunt mai greu de decodificat și de aceea este indicată descompunerea acestora în mai multe mesaje mai simple, care facilitează perceperea înțelesului lor real;
● aglomerarea mesajelor- un număr prea mare de mesaje transmise sau recepționate în același timp poate duce la confuzie și la diminuarea înțelesului lor.
Barierele contextuale depind în cea mai mare măsură de:
● factori externi- zgomot, interferența mesajelor, distanța prea mare sau prezența unor obstacole între interlocutori etc.;
● statutul interlocutorilor (de exemplu, diferența mare de ranguri în ierarhie sau diferența între nivelurile de pregătire).
Aceste bariere pot fi înlăturate dacă există:
· disponibilitate de dialog;
· angajament în îndeplinirea obiectivelor propuse;
· competenţă profesională;
· abilităţi de comunicare şi negociere;
· deschidere spre dialog real;
· cunoaşterea partenerului de dialog;
· capacitate deanaliză rapidă a punctelor tari şi slabe ale unui dialog;
· echilibru emoţional;
· deschidere spre schimbare;
· creativitate.
Facori care generează blocaje în comunicare
1. Diferenţele de personalitate şi de pecepţie
Oamenii îşi dezvoltă personalitatea pe parcursul vieţii sub influenţa moştenirilor genetice, a mediului şi a experienţei individuale ceea ce generează modalităţi diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcţie de imaginea despre sine, despre alţii şi despre lume în general. Percepţia fiecăruia despre persoanele din jur poate fi afectată şi din această cauză comportamentul nostru poate influenţa partenerul de comunicare. Nu suntem capabili întotdeauna să influenţăm sau să schimbăm comportamentul celuilalt, dar e bine să ne studiem pe noi înşine pentru a observa dacă o schimbare în comportamentul nostru poate genera reacţii satisfăcătoare.
Percepţia este procesul prin care indivizii selectează şi interpretează sensorial stimuli şi informaţii în funcţie de propriile repere şi de imaginea generală despre lume şi viaţă. Modul în care privim lumea este influenţat de experienţele noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperament etc. vor avea alte percepţii şi vor recepta situaţiile în mod diferit. Diferenţele de percepţie sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare. Există o mare probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă şi să audă exact ceea ce s-a dorit prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situaţiile de percepţie greşită. Oamenii tind să respingă informaţiile care le ameninţă reperele, obiceiurile şi concepţia despre lume. Cu alte cuvinte, suntem tentaţi să vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea în sine.
2. Diferenţele de cultură şi de statut
Persoanele care provin din medii culturale diferite, care încurajează şi dezvoltă valori diferite, pot ridica între ele diferite bariere de comunicare datorate unor ritualuri, obiceiuri, simboluri neînţelese de receptor.
3. Lipsa de interes a interlocutorului faţă de mesajul transmis
Este dificil să comunicăm eficient cu cineva care are o educaţie diferită de a noastră, ale carei cunoştinţe asupra unui anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse sau mult mai ridicate. De regulă receptorul nu este interesat de ceea ce dorim să comunicăm sau, dacă este, îşi pierde rapid interesul. Desigur, este posibil, dar necesită prudenţă din partea emiţătorului, care e bine să fie conştient de discrepanţa dintre nivelurile de cunoaştere şi de necesitatea de a-şi adapta mesajul.
4. Zgomotul şi emoţiile
Zgomotul presupune:
- utilizarea unor instalaţii improprii (amplificatoare, boxe etc.);
- existenţa unor semnale parazite pe canalele de comunicare;
- dialogul dintre emiţător şi receptor se produce în acelaşi timp;
– utilizarea de către emiţător a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea
sunt corecte.
Emoţia puternică este răspunzatoare de blocarea aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunţe la comunicare atunci când persoanele sunt afectate de emoţii puternice. Aceste stări pot duce la incoerenţă putând schimba complet sensul mesajelor transmise. Uneori receptorul poate fi mai puţin emoţionat, impresionat de o persoană care vorbeşte fără emoţie şi entuziasm, considerând-o plictisitoare – astfel că puţină emoţie nu strică.
Comunicarea joacă un rol vital în implementarea eficace a schimbării în cadrul organizaţiei deoarece angajaţii trebuie să primiească la timp informaţia referitoare la motivele schimbării şi la consecinţele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se poate face numai prin furnizarea informaţiei corecte prin canale oficiale şi eliminarea zvonurilor.
O comunicare eficace în interiorul organizaţiei contribuie la crearea unui climat organizaţional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot fi depăşite prin luarea de măsuri care să conducă la îmbunătăţirea calităţii comunicării (un stil managerial deschis, stabilirea clară de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de comunicare şi elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru dezvoltarea abilităţilor de comunicare.)
BIBLIOGRAFIE:
Abric, J. C. (2002) Psihologia comunicării. Bucureşti: Editura Polirom
Cismaru, D.M. (2008) Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti: Editura Tritonic
Dumitraşcu, V. (2005) Managementul otganizaţiei. Iaşi: Editura Sedcom Libris 73. Nicolescu, O. (2000) Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică
Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2001) Managementul modern al organizaţiei. Bucureşti: Tribuna Economică
Pânişoară, I.O. (2004) Comunicarea eficientă. Iaşi: Editura Polirom