Managementul resurselor umane se bazeaza astazi pe principiile managementului potentialului uman, care concepe activitatea manageriala ca pe o activitate de formator, de antrenor, de coach.
Ȋn cadrul acestei activitati, anumite atitudini si stiluri de relationare si comunicare, asigura succesul relatiilor de munca si al stilului managerial exprimat:
a. Pastrati lucrurile usoare si amuzante!
b. Ramaneti curiosi!
c. Aveti incredere in instinctul vostru
d. Construieste constientizare inaintea actiunii
Aceste abilitati asigura trecerea de la ,,managerul profesor” la ,,managerul formator - antrenor”:
a. Pastrati lucrurile usoare si amuzante!
A fi manager, adica a coordona fiinte umane poate fi dificil. Fiintele umane vin cu emotii si cu probleme si cu credinte ale lor legate de cum trebuie sa se munceasca, ce este gresit in cum lucreaza alcineva, etc, cu conflicte intre colegi, cum ar fi, un angajat este suparat pe departamentul Marketing sau pe Consiliiul de administratie, un altul trece printr-un divort, altul are probleme cu parintii, care sunt foarte batrani si bolnavi. De asemenea, sunt o multitudine de situatii in care apar emotii negative, situatii cum ar fi termene-limita, reduceri de personal, lipsa resurselor, competitii importante, etc. De aceea, o discutie cu ,,actorii” echipei managerului, actori care se confrunta cu meotii negative poate fi amuzanta, in loc sa para doar inca un lucru de facut, daca managerul gestioneaza creativ situatia
Exercitiu
Oamenii invata si lucreaza cel mai bine cand se amuza si interactioneaza. De aceea, sa isi arate latura amuzanta este o recomandare pentru manager, intrucat ii ajuta pe cei din echipa managerului sa se simta mai usurati. Glume, miscari fizice adecvate, cantece si jocuri, toate acestea pot intregi si completa activitatea manageriala intr-un mod in care statul la un birou nu poate. Este foarte important sa se pastreze un joc glumet adrecvat si un mod de comunicare orientat catre stimularea potentialului uman.
Cateva recomandari pentru a pastra activitatea manageriala mai amuzanta si mai creativa:
Raspuns posibil al angajatului: ,,In acest moment ma simt blocat”
Raspunsul managerului axat pe formare-coordonare - coaching:,, Si eu ma simt blocat. Hai sa facem o pauza / o plimbare pana la departamentul X / in jurul terenului de sport, si apoi vedem daca ne vine vreo idee noua”
Raspuns posibil al angajatului: ,,Nu stiu care ar trebui sa fie urmatorul pas”
Raspunsul managerului axat pe formare-coordonare - coaching:,, Si eu. Hai sa jucam un joc. Incepand cu ,,A”, sa numim posibile lucruri pe care le-ai putea face si tot asa pentru fiecare litera din alfabet, nu are importanta cat de carachios suna. Eu primul si apoi alternam rolurile. ,Ȋ”..Ai putea Intreba elevii daca vor sa participe; acum e randul tau, litera ,,J”...
sau
Raspunsul managerului axat pe formare-coordonare – coaching: Parca ar fi un munte de obstacole de depasit. Avem nevoie de formatia Voltaj – cum se numea cantecul acela? ,,Ei, si ce?”! Ce crezi ca ti-ar spune Voltaj acum sa faci in aceasta situatie?”
b. Ramai curios
Curiozitatea este o abilitate subestimata la locul de munca sau considerata a avea locuri stricte si specifice de manifestare. Copiii sunt incurajati sa fie curiosi, sa exploreze si sa invete prin a pune intrebari. Putini inteleg relatia stransa intre aceasta abilitate a creierului ( de a fi ,,curios”) si cantitatea impresionanta pe care creierul unui copil o poate retine.
Insa, ca adulti, pe masura ce ne terminam studiile, aplicam pentru a gasi un loc de munca si devenim manageri, remarcam expectatiile tuturor sau pe chiar ale noastre personale, de a sa sti totul, ceea ce poate fi extrem de epuizant. Ca manager, exista posibilitatea sa existe standard e interioare atat de ridicate incata managerul sa creada ca el trebuie sa stie si sa poata TOTUL.
In realitate, managerul centrat pe formare si coaching care isi mentine abilitatea de a fi curios, creaza un spatiu psihic in care angajatul se simte liber si imputernicit sa exploreze si sa gaseasca raspunsurile si solutiile de care are nevoie. Recomandarea este ca atunci cand managerul asculta un angajat, sa-si retina impulsul de ,,rezolva problema”.
O atitudine interioara este aceea ca, in timp ce angajatul expune o problema, managerul se va indeparta de raspunsurile de tip ,, rezolva si repara problema” intrebandu-se ,,Ma intreb despre ce este vorba in toate acestea?”.
Managerul trebuie sa evite sa judece un raspuns, sa dea sfaturi, sa indice direct cum sa se rezolve o problema.. De asemenea, se creaza si in angajati acest sentiment al curiozitatii pentru ,,cum ar fi?” care ii poate ajuta sa gaseasca solutii la problem viitoare.
Exercitiu
Ramanand curios, angajatul se modeleaza sa fie curios in explorarea si rezolvarea problemelor.
Redam cateva intrebari de monitorizare care pot fi utilizate atunci cand o persoana din echipa manageriata este ghidata de catre manager sa ramana curioasa asupra solutiei unei probleme:
Exemple:
Raspuns posibil al angajatului: ,,Am ratat termenul din nou. Am nevoie de ajutor”
Raspuns tipic al managerului: ,, Da, m-am gandit la modalitati de a rezolva asta....”
Raspunsul managerului axat pe formare-coordonare: :,,Da…si ce lucruri iti stau in cale? De ce obstacole te-ai lovit?”
Raspuns posibil al angajatului: ,,Proiectul este mult mai complicat si mai dificil decat m-am asteptat.”
Raspuns tipic al managerului: ,, Ei bine, lasa-ma sa-ti explic…”
Raspunsul managerului axat pe formare-coaching:,,Ce te-a retinut cel mai mult? Ce te-a tinut cel mai mult incurcat?”
Raspuns posibil al angajatului: ,,Ea nu face altceva decat sa ma contrazica, ma innebuneste!”
Raspuns tipic al managerului: ,, Ei bine, o sa-ti spun cum m-am descurcat eu cu ea…”
Raspunsul managerului axat pe formare-coaching:,, Suna ca si cum ea ar incalca ceva important pentru tine, cum ar fi ca vrei sa faci un lucru de calitate, posibil. Cum este?”
Facand acest lucru, angajatul isi dezvolta abilitatile profesionale si de lucru in loc de a prelua pur si simplu ordine si fara a contribui deloc la gasirea solutiei. Curiozitatea mentine factorul amuzant productiv si permite managerului sa ramana neatasat de o solutie pe care simte ca trebuie sa o dea sau de o solutie care a fost utilizata unilateral, si fara a simti presiunea de a gasi el insusi solutii la toate problemele.
c. Aveti incredere in instinctul vostru
A avea incredere in instinct s-a dovedit a fi o caracteristica a managerilor de success. Instinctul se simte in moduri diferite: ca o senzatie ciudata in stomac, o baie de adrenalina, degete nerabdatoare ,,parca te mananca degetele sa…”, dureri de cap sau indoieli sacaitoare. Managerii de success isi folosesc instinctual ca sa-si ghideze actiunile.
Daca ceva nu este ok pentru ei, desi arata bine pe hartie, acest tip de manageri investigheaza mai departe ca sa vada daca ceva este gresit sau daca este totul pus cap la cap.
Daca ceva se simte ca fiind corect, chiar daca nu toate par sa mearga perfect, ei mai analizeaza inca o data situatia inainte de a merge inainte si a da o sansa lucrurilor
Daca, în timp ce mangerul vorbeste cu un angajat, incepe sa simta acest tip de manifestari caudate ale ,,instinctului”, atunci acesta poate sa ii spuna pur si simplu angajatului ce ii spune instinctul astfel ca angajatul sa poata folosi si aceasta informative. Recomandarea cea mai importanta este ca managerul sa nu se ataseze de rezultatul scontat. Managerul poate sa aiba indoieli insa angajatul poate sa inceapa sa aiba o noua viziune asupra lucrurilor, ba chiar sa-si foloseasca propriul ,,instinct”, chiar daca dezaproba ceea ce a spus managerul, intrucat acesta deja i-a ,,invatat” sa isi acceseze si sa aiba incredere in propriile ,,instincte”
Exercitiu:
Cateva recomandari pentru a utiliza ,,ceea ce ne spune instinctul” in activitatea manageriala: Exemple:
Raspuns posibil al angajatului: ,,Cred ca schimbarea formatului raportului va ajuta la rezolvarea problemelor””
Raspunsul managerului axat pe formare-coordonare - coaching:,, Tocmai am simtit o baie de adrenalina cand ai spus asta. Tie ce iti spune instinctul despre aceasta posibila solutie?”
Raspuns posibil al angajatului: ,,Nu stiu care ar trebui sa fie urmatorul pas”
Raspunsul managerului axat pe formare-coordonare - coaching:,, Intotdeauna am incredere in instinctele mele cand iau decizii importante despre fiecare din echipa. Ce spune instinctul tau despre acest client?”
Raspuns posibil al angajatului: ,,Cifrele arata bine in acest proiect dar instinctul imi spune sa nu fac asta””
Raspunsul managerului axat pe formare-coordonare - coaching:,, Ce-ti spune instinctul sa faci, de fapt?”
d. Construieste constientizare inaintea actiunii
Calitatea produsului final este afectat considerabil de procesul pe care il urmam pentru a junge la rezultat. A ajuta echipa sa devina constienta de process, ajuta la imbunatatirea actiunilor in timp ce avansam in sarcina spre finalul proiectului.
Managerul are ca sarcina sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele, iar acest lucru nu poate fi facut si rezultatul nu poate dura daca sunt lasate in process o multitudine de activitati neterminate sau nerezolvate.
Managerii de success stiu ca, desi sunt ocupati cu 5 probleme o data, trebuie sa-si ia timp sa se gandeasca la process in ansamblu, la fel de atent cum se gandesc si la sarcini. Astfel, membrii echipei, invatand sa fie constienti de process, vor veni ei singuri cu un plan mai bun de actiune. Cu alte cuvinte, constientizarea duce la o actiune mai eficienta.
Exercitiu:
Un exemplu de interventie care poate fi utilizata atunci cand managerul doreste sa isi ajute angajatul sa devina / sa isi creasca gradul de constientizare inainte de a sari direct la actiune:
Exemple:
Comentariu posibil al angajatului: ,,Departamentul IT imi intarzie munca de fiecare data.”
Raspuns tipic al managerului: ,, Cum poti sa-I determine sa se miste mai repede?””
Raspunsul managerului axat pe formare-coaching: ,, Ce altceva ar putea fi cauza intarzierii?”
Comentariu posibil al angajatului: ,,Nu pot lucra cu Teodora. E imposibila!”
Raspuns tipic al managerului: ,, Cum ai putea sa lucrezi in preajma ei?””
Raspunsul managerului axat pe formare-coaching: ,, Care e adevarata problema in dinamica / interactiunea ta cu Teodora?”
Comentariu posibil al angajatului: ,, Sunt depasit de volumul meu de munca; e prea mult.”
Raspuns tipic al managerului: ,, Ce vei face in legatura cu asta?””
Raspunsul managerului axat pe formare-coaching: ,, Ce anume crezi ca genereaza acest volum mare de munca?”
Cand managerul institutiei este centrat pe formarea si antrenarea echiei sale, ofera suport angajatilor sai in procesul de a atinge un obiectiv specific. De aceea, abilitatile sale in stimularea potentialului uman pot avea influente directe si pozitive asupra angajatilor sai, cum ar fi:
- adaptarea rapida la schimbari a institutiei in contextul variatiilor economice, legislative si societale
- cresterea adaptabilitatii la schimbare a echipei pe care o conduce
- cresterea responsabilitatii fiecarui membru al echipei sale, a fiecarui angajat
- ajutarea membrilor echipei de a se detasa de suport si de a functiona autonom si productiv
- cresterea eficientei in rezolvarea de conflicte si diminuarea frecventei si intensitatii conflictelor
- dificultati de a efectua leadership eficient in echipa sa de angajati, datorita propriilor probleme sau a problemelor cu care se confrunta fiecare angajat
- un echilibru mai eficient intre munca si viata personala
O astfel de atitudine presupune ca managerul sa se alinieze la semnificatia si comportamentele unui astfel de formator, pentru a ajunge sa-si sustina angajatii sa-si imbunatateasca performantele si sa-si atinga intregul lor potential.
Pe cand managerul – profesor ( o imagine ,,clasica” si foarte directiva a unui stil managerial distinct, care genereaza o serie de limitari in dezvoltarea angajatilor) se bazeaza pe abilitati directive cum ar fi:
- a-i invata pe ceilalti,
- a-i sfatui pe ceilalti,
- a da feedback,
- a oferi solutii,
managerul centrat pe formare si antrenare utilizeaza predominant abilitati non-directive, cum ar fi:
a pune intrebari si a asculta, versus a oferi idei si solutii.
In plus, cand oamenii vin cu propriile lor solutii, sunt mult mai implicati si schimbarile sunt mai facil implementate. Experienta de a aborda munca in modalitatea problem-solving individual creste sentimentul angajatului de autoeficienta si de incredere ca va putea rezolva situatii similare, precum si stima de sine.
Managerul centrat pe formare poate utiliza un model de interactiune cu angajatii sai preluat din activitatea specifica de coaching, modelul GROW (engl.), tradus in limba romana prin termenul CRESTERE. O versiune a modelului GROW este cea redata mai jos, a carei semnificatie este:
· G = goal (scop): “ Spune-mi ce anume iti doresti sa obtii cu aceasta solutie / cu aceasta discutie, etc.?”
· R = reality (realitate) : “ Deci, ce anume se intampla de fapt?”
· O = options (optiuni): “ Ce alte abordari ai mai avea, ai putea sa mai faci in acest sens?”
· W = what’s next (ce urmeaza): “ ce demers concret urmeaza sa intreprinzi ca pas urmator? Cand vei face acest lucru, pana cand vei realiza acest pas?”
Modelul GROW
Scopul
Scopul intr-o discutie angajat - manager, ca pas al modelului GROW, poate fi un scop de performanta, un scop de dezvoltare, o problema de solutionat, o decizie de luat sau un scop particular al unei discutii. Managerul poate creste eficienta si claritatea unei discutii sau a unei situatii incurajandu-si angajatii sa foloseasca si sa utilizeze formatul SMART (obiectiv Specific, Masurabil, care sa poata fi Atins, Realist si incadrat in Timp). Pentru aceasta managerul poate utiliza in discutie cu angajatul sau intrebari care sa ajute angajatii sa-si clarifice obiectivele, cum ar fi:
,,Ce anume iti doresti sa obtii cu aceasta activitate / situatie / conversatie?”
,, Ce scop ti-ai propus sa-ti indeplinesti?”
,,Ce ai vrea sa se intample cu....?”
,,Ce anume iti doresti cu adevarat?”
,,Ce rezultat incerci sa obtii?”
,,Care ar fi rezultatul ideal?”
,,Ce anume iti doresti sa schimbi?”
,,De ce iti doresti ca exact acesta sa fie rezultatul pe care sa-l obtii?”
“Care ar fi beneficiile daca atingi acest scop?
Realitatea curenta
Acest pas ajuta angajatul sa dobandeasca un grad mai mare de constientizare asupra situatiei prezente, a magnitudinii si contexului unei situatii specifice. Acest pas al modelului GROW se realizeaza cu rabdare si etapizat, astfel incat angajatul sa aiba timp sa se gandeasca la intrebare si sa reflecteze asupra raspunsului. Se recomanda ca managerul sa isi utilizeze abilitatea de ascultare activa si sa nu ofere solutii, sa nu isi impartaseasca propriile opinii, acest lucru intrerupand procesul de gandire si reflectare din mintea angajatului.
Se pot utiliza urmatoarele intrebari:
,,Ce anume se intampla acum ( la care angajatul poate sa spuna ce anume, cine face sa se intample asta, cand si cat de des)? Ce efect sau rezultat are ceea ce se intamlpla acum?”
,, Ai inceput deja sa realizezi vreun pas catre scopul tau?”
,,Cum ai descrie ceea ce ai facut?”
,,Unde te afli acum in raport cu scopul pe care il ai?”
,,Pe o scala de la 1 la 10, unde anume te afli acum in relatie cu acest obiectiv?”
,,Ce a contribuit la succesul tau pana acum?”
,,Ce progres ai inregistrat pana la momentul prezent?”
,,Ce anume functioneaza bine in acest moment?”
,,Ce a presupus acest lucru din partea ta?”
,,Ce anume te-a retinut din a-ti implini scopul pana la acest moment?”
,,Ce anume crezi ca te opreste / te impiedica?”
,,Ce a nume crezi ca se intampla cu adevarat?”
,, Cunosti persoane care au atins acest obiectiv?”
,,Ce anume ai invatat din........................”
,,Ce abordari ai incercat deja pana la acest moment?”
,,Cum ai putut sa transformi asta la acest moment?”
,,Cum anume ai putea actiona mai bine de data aceasta?”
,,Daca ai intreba .............................., ce anume ar spune ei despre tine?”
,,Pe o scala de la 1 la 10, cat de severa / serioasa / urgenta este situatia?”
,,Daca cineva ti-ar fi spus / ti-ar fi facut acest lucru tie, ce ai fi gandit / simtit / facut?”
Optiuni
Dupa aceste intrebari, atat managerul cat si angajatul au o imagine mai clara si mai completa asupra situatiei, moment in care managerul poate sa treaca la etapa in care sa sustina angajatul in a relaiza ce anume poate face pentru a-si atinge scopul.
Intrebarile de mai jos sunt destinate pentru a ajuta angajatul sa exploreze optiuni si / sau sa genereze solutii:
,,Care sunt optiunile tale?”
,,Ce anume crezi ca este nevoie sa faci ca prim pas urmator?
,,Care anume ar putea fi primul tau pas?”
,,Ce anume crezi ca este nevoie sa faci pentru a obtine un rezultat mai bun / mai apropiat de obiectivul tau?”
,,Ce altceva ai putea sa faci?”
,,Cine altcineva ar putea sa ajute la acest lucru?"
,,Ce anume s-ar intampla daca nu vei actiona / nu vei face nimic in aceasta directie?”
,,Ce anume a functionat deja pentru tine? Cum ai putea sa faci mai mult in acelasi sens?”
,,Ce anume s-ar intampla daca ai face asa / ai actiona in acest mod?”
,,Care este cea mai dificila / cea mai provocatoare parte a acestei actiuni / acestui lucru, pentru tine?”
,,Ce sfat i-ai da unui prieten in aceasta situatie?”
,,Ce anume ai avea de castigat / pierdut daca ai face / ai spune acest lucru?”
,,Daca cineva ti-ar spune / ti-ar face acest lucru, ce anume crezi ca s-ar intampla?”
,,Care este cel mai bun lucru / cel mai rau lucru, aspect al acestei optiuni?”
,,Ce optiune te simti pregatit sa abordezi?”
,,Cum ai abordat aceasta situatie / o situatie similara, inainte?”
,,Cum ai putea actiona intr-un alt mod / diferit?”
,,Pe cine cunosti care s-a confruntat / care a intalnit o situatie similara?”
,,Daca ar fi posibil orice, ce anume ai face / cum ai proceda?”
,,Ce altceva? / Cum altfel?/ Si mai cum?”
Vointa sau calea de urmat de acum inainte
Ca ultim pas al modelului GROW, managerul poate verifica gradul de implicare, de responsabilizare al angajatului si poate sustine angajatul sa-si stabileasca un plan de actiune clar pentru urmatorii pasi. Mai jos sunt enumerate cateva intrebari prin care managerul poate cerceta, sonda implicarea angajatului si poate obtine implicarea acestuia:
,,Ce anume vei face in acest sens / in aceasta directie?
,,Cum vei proceda in legatura cu aceasta decizie / solutie?”
,,Ce anume crezi ca este nevoie sa faci chiar acum?”
,,Spune-mi cum vei face mai exact / concret acest lucru.”
,,Cum vei sti cand anume ai realizat acest lucru / ai terminat de facut asta?”
,,Mai este si altceva ce ai putea face?
,, Pe o scala de la 1 la 10, care este probabilitatea ca planul tau sa reuseasca?”
,,De ce anume ar fi nevoie / ce trebuie ca sa fie 10 pe aceasta scala?”
,,Ce resurse te-ar putea ajuta?”
,,Este ceva ce lipseste?/ lipseste ceva?”
,,Unde te va duce acest pas acum? Ce efect va avea acest mic pas pe care il faci acum? Ce prim pas poti face acum si ce efect va avea?
,,Cand incepi? Cand anume mai exact vei incepe?”
,,Cum vei sti ca ai avut succes?”
,,Ce se va intampla (sau, care este pretul) daca nu faci acest lucru?”
,,Care sunt, sa spunem, cele trei actiuni pe care le poti intreprinde acum, care sa aiba logica (sens) in aceasta saptamana?”
,, Pe o scala de la 1 la 10, cat de implicat / motivat este sa faci acest lucru?”
,,De ce anume ar fi nevoie / ce trebuie ca sa fie 10 pe aceasta scala?”
De retinut!
O conversatie bazata pe modelul GROW nu merge aproape niciodată într-un traseu frumos, secvential, elegant, în patru pași dinainte stabiliti. Cu toate acestea, gama bogata de intrebari oferite de modelul GROW poate insufla managerilor încrederea necesară pentru a începe acest tip de interactiune cu angajatii sai, până când devine un model de interactiune natural din punct de vedere conversational.
BIBLIOGRAFIE
· Emerson, B. Loehr, A.,(2008), A manager`s guide to coaching. Simply and Effective Ways to Get the Best Out of Your Employees, New York: AMACOM
· Joseph T. Straub, (2001), Ghidul managerului incepator, Bucuresti: Teora
· Neale, S., Spencer_Arnell, LWilson, Z., (2009) ,Emotional Intelligence Coaching. Improving performance for leaders, coaches and the individuals, New York: Kogan Page Press Ltd.
· https://www.thebalancecareers.com/coaching-questions-for-managers-2275913