Leadership. Teorii. Repere generale

Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Leaderii au incredere in propriile forte si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor leaderi, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.

Leadership-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp. Doi cercetatori americani , T. Peters si N. Austin afirmau ca “Conceptul de leadership este crucial pentru aceasta revolutie- atat de crucial incat credem ca ca ar trebui sa se renunte la cuvantul management.” Unii specialisti din domeniu considera ca manager si leader sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ. Insa, leadership-ul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze, managerul, in schimb, este cel care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.

Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui leader. In ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership.

Leadership-ul reprezinta o caracteristica pe care toate organizatiile doresc sa o regaseasca la managerii lor. Leaderii:

-      sunt capabili sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe care o comunica acestora

-      inspira incredere si au incredere in ei insisi

-      au suficienta experienta pentru a privi greselile drept o alta distragere de la drumul catre succes;

-      ii fac pe oamenii sa se simta mai puternici in preajma lor.

De-a lungul timpului, au fost enuntate o serie de teorii pentru a explica modul in care ia nastere leadership-ul, punandu-se problema daca leaderii au calitati innascute sau devenirea lor este influentata de un factor situational. Unii specialisti considera ca leadership-ul este rezultatul carismei, in timp ce altii sustin ca leadership-ul reprezinta suma comportamentelor care pot fi deprinse/invatate.

Leaderii de succes acorda o mai mare importanta anumitor activitati de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor si mai multa incredere subalternilor, fiind mai puternic orientati catre oameni.

Desi unele abilitati din leadership pot fi invatate, este sortita esecului incercarea de a-i instrui pe cei care nu considera ca au o nevoie de a-si imbunatati aceste abilitati.

CARACTERISTICILE UNUI LEADER

Cine poate fi un leader, o persoana cu reale calitati de conducator? Cum putem sa-i recunoastem? Leaderii se nasc sau se formeaza? Cu siguranta ati auzit aceesta intrebari. Dar ce fel de aptitudini au aceste persoane care ii face sa fie atat de eficienti? Sa amintim doar cateva dintre acestea spunand ca leaderul

-      e dedicat misiunii si viziunii organizatiei;

-      isi intelege rolul;

-      e integru;

-      e un exemplu pentru angajati;

-      intelege nevoia si stie sa-i motiveze pe angajati;

-      comunica eficient;

-      isi asuma riscuri;

-      e adeptul solutiilor.

Cateodata e greu sa faci diferenta dintre un leader adevarat si o persoana careia i-au fost date puteri printr-o decizie birocratica. Poti conduce o institutie dar, daca nu ai cele trei insusiri esentiale ale unui leader, mai devreme sau mai tarziu, vei fi intr-una din urmatoarele situatii: te vei simti atat de prost cu rolul tau impus incat iti vei arde resursele cu propria frustrare , echipa nu te va respecta si in consecinta nu isi va indeplini sarcinile intocmai.

Dar care sunt cele trei insusiri esentiale? Prima, si cea mai importanta, e sa ai dorinta de a conduce. Fara aceasta dorinta nu te vei simti niciodata comfortabil in aceasta pozitie. Fiecare zi va fi una dificila pentru ca e greu sa te prefaci. Echipa ta va simti asta si, probabil, te va parasi. Un lucru in devenirea unui leader e sa-si puna intrebarea Vreau sa fiu un leader ? Daca raspunsul sincer e afirmativ, atunci ati facut deja un pas inainte. Dar daca nu sunteti sigure, daca, mai degraba, ati vrea sa urmati alte persoane, alte comenzi, decat sa fiti urmate, e bine sa va ganditi daca rolul de leader vi se potriveste.

A doua insusire se refera la angajamentul facut misiunii si viziunii organizatiei unde lucreaza. Imaginati-va cum arata un leader care incearca sa si convinga angajatii sa-si indeplineasca sarcinile daca nici el nu crede in acea organizatie.

A treia insusire a fiecarui leader e sa aiba integritate. Integritate chiar si in sensul primar i.e. sa faca ceea ce spune ca va face si sa se comporte in asa fel incat sa corespunda cu asteptarile sale de la echipa.

Dorinta de a conduce

Se spune ca fara sa existe dorinta de a conduce , un leader nu va putea face fata celei mai importante responsabilitati, aceleia de a conduce o echipa. Nu va face nici un efort in a acumula competente de care are nevoie sa-si motiveze echipa.

Sunt cateva caracteristici si elemente care pot ajuta o persoana sa-si masoare dorinta de a conduce. Lista de mai jos contine cateva afirmatii care pot ajuta in masurarea gradului de motivatie in a deveni un leader. De exemplu:

-      Imi place cand altii imi cer parerea sau ideile;

-      Imi place sa pun intrebari provocatoare colegilor de echipa in timpul unui proiect;

-      Imi place sa-mi sprijin colegii de echipa in orice situatie;

-      Pun interesul echipei inaintea interesului propriu;

-      Cand lucram in grup, facilitez dezvoltarea unui spirit puternic de echipa;

-      Nu ma supara cand altii imi iau ideile si le pun in aplicare;

-      Imi place sa joc rolul antrenorului ca sa-i ajut pe ceilalti colegi;

-      Pot avea discutii productive chiar si atunci cand ceilalti nu sunt de acord cu mine;

-      Imi place sa vin cu idei si sa le impartasesc cu ceilalti;

-      Cand echipa are o problema, devine si problema mea.

Daca nu ii va place munca pe care o face, sansele sunt foarte mici sa poata sa-i motiveze la randul sau si pe angajati sa isi indeplineasca sarcinile. In acest caz nu isi va putea atinge potentialul sau ca leader daca va lucra intr-o organizatie in care nu crede.

Angajamentul facut misiunii si viziunii organizatiei

Primii leaderi ai oricarei organizatii sunt aceia care au creat organizatia. Aveau o misiune si o viziune despre ce/cum ar trebui sa fie acea organizatie, cui i se adreseaza, ce fel de influenta va avea asupra domeniului de care apartine. Acei leaderi isi asumau riscuri ca sa porneasca organizatia, au facut imprumuturi, sau au renuntat la locurile de munca pentru a porni afacerea. Am putea asemana acest lucru cu un sacrificiu personal. Acei leaderi au trecut apoi la angajarea altora care impartaseau la randul lor viziunea organizatiei, credeau in misiunea sa. Acesti leader ii pregateau pe noii angajati obisnuindu-i sa ia decizii care sa propulseze organizatia catre indeplinirea obiectivelor. Aceasta tendinta ar trebui sa continue cu fiecare nou angajat intrat in organizatie. Intr-o lume ideala, fiecare angajat ar trebui sa lucreze pentru a indelplini viziunea si misiunea organizatiei de parca ar fi propriile scopuri. Desigur ca nu traim intr-o lume ideala si vedem tot mai des cum acea prapastie se largeste intre cei care au viziunea si angajatii. In acest moment , cred ca fiecare persoana care vrea sa devina un leader, ar trebui sa-si puna intrebarea „Care este misiunea si viziunea organizatiei mele?„ Daca raspunsul e ceea ce fac in cadrul acelei organizatii, inseamna ca nu cunosc aceste date.

Integritatea

A treia insusire a leaderului de succes e reprezentat de integritate. Integritatea poate fi interpretat in termeni simpli, spunand ca e acel fapt care arata ca persoana isi respecta cuvantul, este autentic,sincer in comunicare si actiuni si are comportamentul pe care l-ar dori sa-l aiba si angajati sai. Daca ne amintim de directorii pe care i-am avut de-a lungul vremii si pe care nu i-am respectat, cu siguranta lista va cuprinde atitudini, comportamente care duc la practici de favoritisme, barfe, la un tratament fara respect al angajatilor. Cum era in acel loc de munca? Ce sentimente aveam fata de sarcinile pe care trebuia sa le indeplinim? Mai jos, prezentam o lista cu caracteristici cheie din sfera integritatii :

-      Sinceritatea/autenticitate- leaderul nu proiecteaza o imagine falsa despre sine, accepta responsabilitatea angajamentelor, isi recunosc limitele proprii, accepta responsabilitatea pentru greseli, vor spune adevarul;

-      Consecventa- leaderul isi trateaza angajatii egali, isi tine promisiunile, lucreaza la fel de sustinut ca si cei pe care conduc, are aceleasi asteptari de la el insusi ca pentru membrii de echipa;

-      Integritatea ca parte a personalitatii - leaderul va pastra informatiile confidentiale despre angajati, nu ii barfesc pe colegii de echipa, face  ceea ce e spre binele echipei, va dezvolta competentele membrilor echipei, are o comunicare clara si este indreptat spre rezolvarea conflictelor.

Intr-una din cercetarile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporatii importante, avand o varsta medie de 56 de ani. Din acest esantion,

48 erau barbati albi, numai 6 erau femei si 6 barbati de culoare. Toti erau casatoriti, la prima casnicie, si erau sustinatori ai institutiei familiei. Bennis a descoperit existenta a patru competente comune tuturor celor intervievati, respectiv:

-      managementul atentiei;

-      managementul semnificatiei;

-      managementul increderii;

-      managementul propriei persoane.

Managementul atentiei se refera la capacitatea leaderului de:

-      a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

-      a comunica aceasta viziune celorlalti;

-      a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa implineasca impreuna aceasta viziune.

Managementul semnificatiei reprezinta capacitatea leaderului de a le comunica celorlalti propria viziune in asa fel incat acestia sa poata intelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica. Leaderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote in semnificatii pe care altii le inteleg cu usurinta.

Managementul increderii se refera la capacitatea leaderilor de a inspira incredere celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze leaderi pe care se pot baza, chiar daca nu le impartasesc punctele de vedere, si nu leaderi cu care sunt de acord, dar care isi schimba pozitia. Increderea are in vedere si capacitatea leaderului de a-si respecta cuvantul dat, de a pastra secretul confidentelor incredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane porneste de la conceptia potrivit careia leaderii eficienti se inteleg pe ei insisi (isi cunosc punctele tari si punctele slabe) si actioneaza in limitele capacitatilor lor. Datorita acestui fapt, leaderii au incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.

In opinia lui Bennis, in prezenta leaderilor, oamenii:

-      se simt importanti;

-      se simt competenti si au incredere in ei insisi;

-      se simt parte a unui intreg, a unei echipe

-      considera munca drept o provocare interesanta.

COMPORTAMENTUL LEADERULUI

O alta abordare a problematicii leadershipului se refera la latura comportamentala a leaderilor. S-a pornit de la a studia ce fac leaderii eficienti, ce functii indeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum ii motiveaza pe ceilalti. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri in desfasurarea unor activitati, actiuni sau functii. Avantajul acestei abordari este acela ca sunt considerate drept irelevante caracteristicile innascute, fiind in schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, daca poate fi identificat comportamentul care asigura eficienta in leadership, atunci acesta poate fi invatat, iar daca este nevoie de calitati innascute, atunci vor fi selectati oamenii care le poseda, instruirea devenind irelevanta.

In anii 1960, doi cercetatori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn si D. Katz au descris comportamentul unui manager eficient (denumirea de manager era foarte folosit la acea vreme).

Astfel el:

-      isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu- i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor si informandu-i pe angajati in legatura cu munca lor in cadrul companiei

-      ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influentati de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlati indeaproape de sefii lor au tendinta de a-si controla, la randul lor, indeaproape subalternii;

-      este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa ii inteleaga si sa ii tina la curent cu privire la nivelul performantelor lor;

-      determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe angajati sa se implice mai mult in activitatile lor. Productivitatea si mandria de a apartine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, cresterea uneia dintre ele determinand cresterea celeilalte.

Rezultatul este intarirea coeziunii echipei. Tendintele mai noi afirma ca managerii care obtin performante ridicate:

-      utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizari scazute care le utilizeaza doar intr-o foarte mica masura;

-      sunt recunoscuti ca posesori de competente interpersonale dezvoltate si sunt descrisi ca fiind deschisi in comunicare si dornici sa experimenteze noi idei si concepte cu subalternii;

-      se concentreaza pe crearea de provocari si pe oferirea de responsabilitati mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe altii, managerii cu realizari scazute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;

-      sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre relatii. Cei cu realizari medii nu au aceste caracteristici.

Orientarea puternica spre sarcini indica faptul ca eforturile sunt directionate spre activitatile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilitati si stabilirea de obiective. Orientarea puternica spre stabilirea de relatii indica faptul ca managerul le permite subalternilor sa influenteze activitatile de munca si este dispus sa permita participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective si adoptare de decizii.

In practica de zi cu zi intalnim comportamente manageriale care pot fi eficiente sau ineficiente. De exemplu leaderii care folosesc in grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora si manifesta o slaba preocupare fata de cresterea si dezvoltarea angajatilor, pot avea un comportament managerial ineficient. In acceptiunea acestor leaderi, angajatii au o aversiune naturala fata de munca si o evita pe cat posibil., pentru a fi determinati sa produca, angajatii trebuie sa fie constransi, controlati, directionati si amenintati pentru ca angajatii prefera sa fie directionati in activitatile lor, doresc sa evite asumarea responsabilitatii, au ambitii limitate si sunt preocupati in primul rand de siguranta propriei persoane.

In opozitie, managerii care pleaca de la premisele ca:

-      Munca este la fel de naturala ca si jocul sau odihna – oamenii nu manifesta aversiune inerenta fata de munca.

-      Controlul extern si amenintarile nu reprezinta singurele modalitati de influentare a comportamentului.

-      Atasamentul fata de obiective este in functie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfactia de sine este cea mai importanta dintre aceste recompense si poate fi obtinuta prin munca in cadrul organizatiei. Oamenii, in conditiile potrivite, invata nu numai sa accepte, dar si sa caute sa isi asume mai multa responsabilitate.

-      Capacitatea de a-si manifesta intr-o masura ridicata imaginatia, ingeniozitatea si creativitatea in rezolvarea problemelor organizationale este larg distribuita in randul populatiei.

Acorda oamenilor mai multa responsabilitate, ii implica in stabilirea obiectivelor si in luarea de decizii, si manifesta o puternica preocupare fata de dezvoltarea angajatilor. Este de remarcat ca eficienta manageriala nu neaga utilitatea autoritatii, dar neaga ideea conform careia este potrivita utilizarea acesteia in orice scop si in orice conditii.

Raportul dintre leadership si management in organizatia scolara

Istoria managementului a insemnat, pe de o parte, o crestere a complexitatii muncii managerului (pe masura cresterii dimensiunilor si complexitati organizatiilor din sectorul public si din cel privat) si, pe de alta parte, o tot mai profunda intelegere a specificului activitatii numite generic "de conducere" si a caracterului ei evolutiv.

Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, in esenta, la diviziunea cat mai accentuata a muncii, la "optima" organizare a procesului de productie si la "dreapta" retribuire a muncii - practic la administrarea procesului de productie - mai ales avand in vedere si viziunea asupra organizatie ca entitate inchisa.

Curand - mai ales dupa ce optimizarea productiei a inceput sa se loveasca de obstacolul nevazut al "relatiilor umane" - a devenit clar ca managerul trebuie sa se ocupe si de alte lucruri in afara productiei: organizatia (economica sau nu) este, in esenta, un sistem deschis iar conducerea ei asigura, de fapt, interfata intre organizatie si mediul in care aceasta functioneaza. De asemenea, esenta unei organizatii nu este, de fapt, cladirea, masinile, banii si materiile prime care se "prelucreaza" ci, in primul rand, oamenii care fac parte din ea. Ca urmare a acestor dezvoltari, conducerea a devenit management iar activitatile conducerii organizatiei au fost subsumate unor functii specifice: managerul trebuie sa planifice, sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze, el trebuie sa angajeze oamenii potriviti, sa-i motiveze, sa determine participarea lor efectiva (si afectiva) la activitatea organizatiei, sa formeze colectivele de lucru, sa negocieze si sa rezolve conflictele din interiorul organizatiei dar si din afara ei si, mai ales, sa asigure dezvoltarea organizatiei in directii prestabilite.

Astfel inteles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie sa faca un conducator, dar mai putin cum anume trebuie el sa se comporte. Adesea, oricat de frumoase erau intentiile, oricat de provocatoare erau tintele organizatiei, ele nu erau atinse pentru ca managerii nu stiau cum sa−i faca pe oameni sa−i urmeze − cu alte cuvinte, pentru ca managerii nu erau si lideri. Termenul de leadership era folosit, in teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, in mod spontan si natural, din dinamica grupului, el nefiind numit ci ales. De aceea, avand in vedere ca managerii sunt conducatori formali, numiti ai organizatiei, nu s−a considerat ca aceasta parte informala a conducerii ar avea prea mare importanta. Totusi, inca din anii '60 au existat autori care sustineau necesitatea pregatirii managerului si ca lider informal. Aceasta necesitate a devenit evidenta de abia in anii '80 si '90 si mai ales in ultimul deceniu − numit, reamintim, al "resurselor umane", cand accentul strategic in definirea conducatorului s−a mutat de la management la leadership.

Este evident ca cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial si de leadership) se intrepatrund si sunt interconditionate. Totusi, in cele ce urmeaza, vom incerca sa le surprindem specificul. Dar inainte de a trece la descrierea celor trei niveluri ale conducerii, ne vom referi la ceea ce indeobste sunt recunoscute drept atribute ale conducerii.

Comparatie intre lideri si manageri (Warren, 1957) LIDERI	MANAGERI
Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne inconjoara, care adesea pare sa conspire impotriva noastra si care ne va sufoca daca il lasam	Se predau acestui mediu
Inoveaza	Administreaza
Dezvolta	Mentine
Se focalizeaza pe oameni	Se focalizeaza pe sistem si pe

	structura
Inspira incredere	Se bazeaza pe control
Au o perspectiva pe termen lung	Au o perspectiva pe termen scurt
Se intreaba ce si de ce	Se intreaba cum si cand
Privesc orizontul	Privesc linia de jos
Sunt originali	Imita
Provoaca	Accepta status quo−ul
Fac lucrurile care trebuie	Fac lucrurile cum trebuie

 

 

 

 

 

 

  S−au introdus astfel doua concepte in leadership: orientarea spre salariat si orientarea spre productie.

El a descoperit astfel ca managerii care isi concentrau atentia asupra problemelor salariatilor, depuneau eforturi pentru a construi echipe de lucru eficiente carora le explicau clar care sunt obiectivele dandu−le apoi libertatea de a−si alege propriile cai pentru indeplinirea acestora aveau succes

Dorwin Cartwright si Alvin Zander (1960) care au lucrat la Universitatea din Michigan la “Centrul de cercetare a dinamicii de grup” au stabilit ca, in principal, obiectivele de grup se impart in doua mari categorii:

-        pentru atingerea unor scopuri ale grupului;

-        pentru mentinerea si intarirea grupului.

Convinsi ca nu poate exista o reteta universala de succes in activitatea manageriala si nici un tip de leadership eficient in orice situatie, un numar tot mai mare de persoane din domeniu prefera abordarea situationala.

Leadership−ul situational se bazeaza pe o intercalare intre:

-      indicatiile si sfaturile pe care liderii le dau − comportarea fata de sarcina;

-      suportul emotional pe care un lider il confera − comportamentul fata de ceilalti;

-      gradul de receptivitate pe care cei condusi il au fata de executarea unei anumite sarcini, functii sau obiectiv.

Acest concept a fost dezvoltat pentru a−i ajuta pe cei care doresc sa−si perfectioneze aptitudinile de lideri, fara luarea in considerare a rolului lor, pentru a fi mai eficienti in viata de toate zilele. El ii face pe lideri sa inteleaga relatiile existente intre un stil eficient de conducere si nivelul de perceptie a celor condusi.

Astfel, cu toate ca toate variabilele situationale (conducator, condusi, management anterior, asociati, organizatie, piata fortei de munca, factorul timp) sunt importante, accentul in cazul luarii deciziilor este asupra comportamentului liderului fata de cei condusi. Asa cum indica Fillmore H. Sanford (1950), este justificata luarea in calcul a celor condusi, “ca un factor crucial al oricarui eveniment legat de conducere”. Condusii sunt vitali in orice situatie, nu fiindca individual accepta sau resping conducatorul, ci intrucat ei determina, ca grup, puterea unui lider.

Cand vorbim despre relatia conducator−condusi, nu vorbim neaparat despre o relatie ierarhica. Aceeasi precautie se aplica si atunci cand dezvoltam conceptul de leadership situational. Prin urmare, orice referire la conducatori sau condusi in cadrul acestui model implica si potentialii conducatori si potentialii condusi.

Leadership−ul situational se aplica ori de cate ori incercam sa influentam comportamentul angajatilor, acela al sefului, al unui asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup.

In aceasta abordare a leadership−ului nu exista o modalitate unica de a influenta oamenii. Stilul adoptat depinde de gradul de pregatire al oamenilor pe care liderul incearca sa−i influenteze si evident de situatie. Comportarea fata de sarcina este definita drept limita pana la care un lider se angajeaza sa evidentieze sarcinile si responsabilitatile unui individ sau ale unui grup. Ea include stabilirea urmatoarelor premise: ce trebuie sa se faca, cum trebuie sa se faca, cand trebuie sa se faca si cine trebuie sa faca acel ceva.

O atentie deosebita fata de sarcina este necesara, de exemplu, atunci cand rogi pe cineva sa−ti arate drumul intr−un oras. Probabil, o persoana iti va spune foarte clar si precis pe ce strada trebuie sa o mergi si cand sa o iei la dreapta. Esti indrumat unde sa incepi si unde sa sfarsesti. Este important sa observi ca fiind direct, nu echivaleaza cu a fi obraznic sau coleric. Persoana care incearca sa te ajute poate fi binevoitoare, dar actiunile si frazele au drept scop indeplinirea sarcinii − aceea de a te ajuta sa ajungi la locul dorit. Comportarea fata de sarcina este caracterizata de o comunicare unilaterala de la conducator la subaltern. Persoana in cauzaeste mai putin interesata de sentimentele tale, decat de modul in care te poate ajuta sa ajungi unde ti−ai propus.

Comportamentul relational este definit drept limita in care un lider se poate angaja intr−o comunicare bilaterala sau multilaterala. Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a facilita si de a sustine interlocutorului. Comportamentul relational este solicitat atunci cand ajungi la un impas in cadrul atributiilor proprii. Schematic stii ceea ce trebuie sa faci, dar ai nevoie de incurajare pentru a trece de etapa dificila. Capacitatea de a asculta, de a incuraja, de a sustine a liderului in situatia data este o ilustrare a comportamentului relational.

Comportamentul fata de sarcina si comportamentul relational sunt dimensiuni distincte si separate ale comportamentului unui lider. Ele pot fi plasate pe axele diferite ale unui grafic bidimensional, iar cele patru cadrane pot fi utilizate pentru identificarea celor patru cadrane

Cu alte cuvinte, managerii trebuie sa descopere necunoscutele din mediul inconjurator, din comportarea celorlalti pentru a putea adopta stilul cel mai potrivit. In ciuda unei capacitati de evaluare exacte, liderii pot sa nu fie eficienti daca nu reusesc sa−si adapteze stilul pentru a veni in intampinarea asteptarilor celor ce−l urmeaza.

Nu exista un raspuns adecvat la intrebarea “Care este cel mai bun stil de conducere”. Ceea ce este “cel mai bine” depinde de mai multi factori. Contextul sau situatia, a caror analiza ofera o parte a raspunsului la intrebarea anterioara, cuprind:

-      mediul exterior scolii (de exemplu pozitia scolii in cadrul comunitatii, cererile pe piata fortei de munca, dorintele parintilor);

-      organizarea scolii (de exemplu cea orizontala si cea verticala);

-      scopurile sau misiunea scolii (de exemplu cand are o misiune orientata spre promovarea unui examen, o misiune orientata spre mentinerea situatiei prezente sau o misiune de inovatie);

-      caracteristicile profesorilor (parerea lor despre profesiunea proprie, experienta, asteptarile directorului) si diferentele dintre profesori;

-      caracteristicile elevilor (mediu de provenienta, educatie);

-      caracteristicile directorului (mediu de provenienta, experienta, personalitate).

Nu este atat de usor precum pare sa rezolvi chestiunea privind care este cel mai bun stil de leadership intr−o situatie data. In primul rand exista destul de putine cercetari ale acestui subiect. Contextul sau situatia sunt intotdeauna destul de complexe in cazul scolilor. S−a dovedit foarte dificil, chiar in studiile care s−au realizat, sa se tina seama de toti factorii determinanti in mod simultan. Informatiile sunt destul de vagi si de obicei doar partiale.

In al doilea rand chestiunea celui mai bun stil este dificil de rezolvat pentru ca stilul si situatia se influenteaza reciproc, intr−o anumita masura. Parintii, de exemplu, isi pot dori realizarea unui anume obiectiv, dar directorul scolii poate incerca sa le schimbe opinia.

Importanta abilitatii de diagnosticare pe care liderii trebuie sa o posede nu trebuie sa fie supraevaluata. Edgar H. Schein spunea (1965): “Managerul de succes trebuie sa fie un evaluator bun si sa aiba o curiozitate naturala. Aptitudinile si motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate; deci, managerii trebuie sa aiba capacitatea de a simti si de a evalua diferentele. Daca motivele si nevoile celor condusi sunt diferite, ele trebuie tratate in mod diferit.”

Luarea deciziilor in diferite situatii a fost dezvoltata de catre Paul Hersey si Kenneth

H. Blanchart in cadrul “Centrului de studiu a leadership−ului”, la sfarsitul anilor ‘60. Pana in 1982, Hersey si Blanchart au lucrat impreuna pentru a imbunatati luarea deciziilor in diferite situatii.

Este facil a spune liderilor ca trebuie sa se foloseasca de teoria si cercetarea comportamentului uman pentru a−si optimiza capacitatea de evaluare si adaptare la situatia data, dar nu este usor sa le spui cum sa faca acest lucru. In primul rand, o buna parte dinstudiile publicate in domeniul stiintelor comportamentului uman nu poate fi corect percepute de catre un manager; ele par a fi scrise mai mult pentru a impresiona alti cercetatori decat pentru a ajuta managerii sa devina eficienti. In al doilea rand, chiar daca practicantii ar putea intelege studiile, multi ar sustine ca este practic imposibil a fi luate in considerare toate variabilele in luarea unei decizii.

Rolul      liderului        si     al     liderului-manager            in     conducerea          si     dezvoltarea organizatiilor din domeniul educatiei

In ultimul timp, foarte multe lucrari de specialitate utilizeaza termenul de "lider" pentru desemnarea conducatorului unei organizatii care nu numai stie ce si cum sa faca, dar este capabil sa−i determine si pe ceilalti sa cum sa faca: pentru lider, importanti sunt oamenii. Accentul strategic se muta de la impersonalele operatiuni cu resurse materiale sau financiare la coordonarea resurselor umane, cu toate consecintele care rezulta din personalizarea relatiei dintre manageri si subordonati. B.

P. Smith defineste "leadership"−ul drept "acea  parte  a  activitatii  unui  manager prin care acesta influenteaza comportamentul indivizilor si grupurilor in vederea obtinerii rezultatelor dorite".

Functiile esentiale ale liderului, in raport cu grupul condus, sunt:

1.     Directia - conducerea si coordonarea eforturilor membrilor grupului ƒ echipei; eliminarea incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie facut.

2.   Motivatia - determinarea grupului ƒ echipei sa vrea sa avanseze in directia stabilita; satisfacerea nevoilor indivizilor si ale grupului ƒ echipei; dezvoltarea propriilor competente inter−personale in vederea castigarii si consolidarii increderii celorlalti si pentru convingerea lor sa−l urmeze. Directia + Motivatia genereaza sinergie, efectul total fiind superior sumei partilor.

3.   Reprezentarea − reprezentarea grupului ƒ echipei si a scopurilor sale in interiorul si exteriorul organizatiei; reprezentarea celor din afara grupului ƒ echipei in cadrul acestuia ƒ acesteia; mentinerea echilibrului intre nevoile interne si cele externe ale grupului si pastrarea unitatii scopurilor grupului cu cele organizationale.

Dupa cum se vede, "competenta umana" a liderului este hotaratoare − asa cum se vede si din diferentele esentiale dintre management si leadership − asa cum sunt ele vazute de Robert Gilbreat.

Managerul:	Liderul:
−    Controleaza si optimizeaza ceea ce exista deja. −    Promoveaza stabilitatea. −    Actioneaza tranzactional. −    Urmeaza regulile stabilite, asigura respectarea lor si corecteaza abaterile de la standarde. −    Retine. −    Intreaba, de regula, "cum ?"	−    Schimba ceea ce exista in ceea ce e necesar. −    Promoveaza schimbarea. −    Actioneaza transformational. −    Introduce reguli noi, incurajeaza creativitatea si elimina constrangerile care determina comportamente conservatoare. −    Elibereaza. −    Intreaba, de regula. "ce", "de ce" si "cine" ?

 

Roluri jucate de leaderi:

-      Producatorul este orientat spre sarcina si lucreaza sistematic pentru indeplinirea ei, este motivat, foarte interesat in infaptuirea sarcinii, energic si conduce personal activitatea. In acest rol un lider isi incurajeaza subordonatii sa accepte responsabilitati, sa mentina o productivitate ridicata, sa−si indeplineasca sarcinile. Aceasta implica de obicei si stimularea membrilor organizatiei in scopul unei cat mai bune indepliniri a scopurilor propuse.

-      Directorul este cel care defineste problema, se asteapta din partea lui sa clarifice asteptarile prin planificare riguroasa, fixarea scopurilor, stabilirea alternativelor, a obiectivelor. El defineste rolurile si atribuie sarcinile, stabileste regulile si politicile organizatiei, da instructiuni si evalueaza performanta.

-      Brokerul este preocupat in special de obtinerea resurselor, mentinerea legitimitatii externe. El este un conducator abil, persuasiv, influent, puternic. Pentru el sunt importante imaginea publica, reputatia doreste sa salvezeaparentele. In calitate de manager el se intalneste cu persoane din afara organizatiei, negociaza, face prospectarea pietii, actioneaza ca persoana de legatura a organizatiei cu exteriorul si ca purtator de cuvant al acesteia. Actioneaza pentru achizitionarea resurselor.

-      Inovatorul faciliteaza adaptarea la conditii noi si induce schimbari. El conceptualizeaza si proiecteaza schimbarile necesare. Rolul sau este de visator creativ, ce poate intui viitorul pe care il poate prezenta subalternilor in termeni promitatori, poate innoi si inova.

-      Facilitatorul construieste echipe eficiente, induce coeziune, morala si spirit de echipa in organizatie, gestioneaza optim conflictele interpersonale, faciliteaza rezolvarea in grup a problemelor. Este un lider orientat spre proces.

-      Monitorul are o pasiune pentru detalii si este un bun analist rational al faptelor. El stie tot ce se intampla in organizatie, care sunt persoanele nemultumite de regulile si regulamente stabilite. In acest rol liderul face analiza tehnica, retine informatia de rutina si rezolva in mod logic problemele.

-      Coordonatorul mentine structura si bunastarea organizatiei. El protejeaza continuitatea, minimalizeaza efectul unor eventuale discontinuitati, face cu placere activitatea de birou, revizuind si evaluand rapoarte, calculand bugete, redactand propuneri si planuri operationale.

Pentru fiecare din aceste roluri o persoana isi poate pune urmatoarele intrebari: In raport cu un anume rol ce stiu despre mine? Ce cred ceilalti despre modul in care ma incadrez in acest rol? Cum as putea fi mai eficient in a juca acest rol? Cunosc oameni care il joaca mai bine si pe care i−as putea imita? Ce carti as putea citi ca sa ma ajute? Ce obiective specifice si termene mi−as putea propune pentru a−mi imbunatati prestatia? Cu cine ar trebui sa ma sfatuiesc? Cum mi−as putea evalua performanta?

Mecanismul leadershipului organizational

Punctul de plecare in intelegerea mecanismului leadershipului il reprezinta axioma: nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate care sa−i urmeze. Deci esenta mecanismului leadershipului consta in a determina sa urmeze leaderul persoanele capabile la realizarea obiectivului avut in vedere. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezuma la cinci faze:

-      Pregatirea leaderului pentru a−si exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatilor volitionale pentru derularea ansamblului de actiuni necesare, folosind un comportament specific;

-      Manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si, concomitent, de a declansa idei si emotii la potentiali participanti la realizarea obiectivului urmarit;

-      Conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti; de remarcat ca la inceputul fazei nu rareori exista diferente, sau chiar opozitii de puncte de vedere intre leader si persoanele subordonate sau implicate;

-      Determinarea persoanelor de a crea, simti si a se comporta la un nivel apreciabil in consonanta cu punctele de vedere ale leaderului, la baza cestor evolutii si rezultate se afla capacitatea leaderului de a−i „inspira” pe ceilalti;

-      Realizarea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a obtine rezultate tangibile si comensurabile corespunzatoare obiectivelor urmarite. Continutul si modalitatile concrete de derulare a acestor faze depind intr−o masura apreciabila de disponibilitatea sau „maturitatea” persoanelor avute in vedere de leader.

Din acest punct de vedere in literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane:

a)   care nu pot si nu doresc sa se implice;

b)   nu pot, dar doresc sa e implice;

c)   pot, dar nu doresc sa se implice;

d)   pot si doresc sa se implice

In functie de categoria de persoane intalnita, leaderul foloseste diferite tipuri de putere. Astfel, potrivit lui P. Hersley si K. Blanchard, pentru persoanele din prima categorie se recomanda apelarea la puterea coercitiva de care dispune ca sef. In schimb pentru persoanele din ultima categorie, apte si doritoare sa se implice, leaderul recurge la puterea sa ca expert. Pe parcursul fazelor mentionate tratand cu persoane manifestand grade diferite de disponibilitati, leaderul in exercitare leadershipului imbina deciziile, comportamentale si actiunile centrate pe realizarea sarcinilor, cu cele ce sintetizeaza pe primul plandimensiunea umana a relatiilor cu celelalte persoane.

Continutul si eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizationale implicate si de capacitatea leaderului de a le intelege si va lua in considerare. Renumitul specialist in probleme organizationale, E. Schein, considera ca, in fapt,cultura si leardeshipul sunt doua fatete ale aceleiasi monede, de unde importanta majora a tratarii lor ca atare pentru obtinerea de performante in organizatie.

Puterea este definita drept capacitatea unei persoane de a influenta comportamentul persoanelor aflate in subordinea sa. In doctrina manageriala sunt prezentate si analizate sase tipuri de putere:

a)    puterea legitima este data de pozitia liderului in ierarhie si de autoritatea cu care este investita aceasta pozitie (functie): inspector general, inspector sef, sef de stat major, comandant de unitate etc.

b)      puterea profesionala este data de pregatirea profesionala, de specialitate a liderului, de abilitatile practice ale acestuia, de nivelul de cultura, de experienta si performantele obtinute.

c)    puterea de recompensare exprima capacitatea liderului de a controla activitatile subordonatilor, de a cuantifica rezultatele si de a oferi recompense acestora.

d)      puterea de constrangere (de sanctionare) exprima capacitatea liderului de a sanctiona, de a aplica pedepse subordonatilor.

e)     puterea informationala rezulta din capacitatea liderului de a accesa cele mai importante informatii, date si de a controla intregul flux informational. Mai inseamna

capacitatea liderului de a−si construi un sistem informational eficient prin revitalizarea sistemului preluat si modernizarea acestuia, prin corectiile pe care trebuie sa le aduca permanent segmentele ce compun sistemul in ansamblul sau.

f)    puterea personala este data de capacitatea liderului de a se impune prin suma calitatilor personale, de a fi admirat si respectat atat in unitatea pe care o conduce cat si in societate. Puterea personala izvoraste din personalitatea pregnanta a liderului, din maniera concreta in care se afirma el ca personalitate veritabila.

Esenta leadership−ului consta in a reusi sa−i determine pe cei din jurul si din subordinea sa sa intreprinda actiuni concrete pentru atingerea scopurilor propuse. Acest lucru ii obliga pe lideri sa se concentreze asupra modului de utilizare a puterii si asupra adoptarii unor decizii care sa determine actiunea indivizilor. Un specialist american definea leadership−ul ca “maniera de utilizare inteleapta a puterii”.

Eficacitatea leadershipului si performantele unitatilor scolare

Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil cat mai adecvat situatiei.

Distinctia dintre eficacitate si eficienta este mai mult decat un exercitiu semantic.

Relatia dintre acesti doi termeni este foarte importanta pentru lideri. Eficacitatea inseamna atingerea obiectivelor stabilite, iar eficienta se ia in considerare cand se tine cont si de resursele avute la dispozitie (cu cat raportul beneficiu ƒcost este mai mare cu atat eficienta este mai mare).

Poate fi eficace sa omori un tantar pe perete folosind un baros (cu care poti  chiar strica peretele!), dar este eficient sa folosesti, daca ai, un insecticid potrivit sau un ziar indoit.

William J. Reddin a fost primul care a adaugat aceasta dimensiune in 1967 modelului Hersey−Blanchard.

Dupa Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul in care el alege cel mai potrivit comportament intr−o situatie data. Cu alte cuvinte, nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey−Blanchard nu este ideal din punctul de vedere al eficacitatii, ci aceasta depinde de situatie. El trebuie sa tina cont de:

-      viziunea, cultura, climatul organizatiei;

-      metodele si tehnicile de lucru;

-      stilurile si asteptarile superiorilor, colegilor si subordonatilor.

Adaptarea permanenta a stilurilor la o situatie in permanenta schimbare este considerata ca fiind o “flexibilitate a stilului”, in timp ce schimbarile prea frecvente si nejustificate sunt considerate ca o “inconsecventa” a stilului.

Dupa Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o calitate a conducatorului. Este ceea ce face conducatorul pentru a rezolva o situatie specifica intr−omodalitate potrivita. Cu alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri nu este eficient in sine, eficacitatea fiecarui stil depinde de situatie. Un conducator poate avea un stil determinat, dar stie in general sa il modifice atunci cand situatia o cere. In acest scop un conducator trebuie sa stie care aspecte ale unei situatii pot sa necesite folosirea unui anumit stil.

Aceste aspecte se refera la:

-      filozofia, imaginea organizatiei (cultura, climatul);

-      tehnicile (felul in care se desfasoara activitatile, de exemplu metodele de predare);

-      stilurile si asteptarile superiorilor, colegilor si subordonatilor.

Folosind o diagnoza a stilurilor de conducere, este posibil sa comparam stilul unui conducator cu stilul de conducere care ar fi mai eficient intr−o anumita situatie. Atunci cand exista diferente, trebuie sa ne gandim fie la modificarea conditiilor situatiei respective fie la modificarea stilului conducatorului.

Adaptarea stilului la o situatie care se schimba este cunoscuta ca “flexibilitate a stilului”. Desi in sine este un lucru pozitiv, prea frecventele schimbari ale stilului nu sunt recomandabile (induc nesiguranta).

Studiile efectuate au aratat ca nu exista un stil ideal de leadership. Persoanele eficiente isi adapteaza comportamentul atat pentru a veni in intampinarea dorintelor  si asteptarilor subalternilor, cat si situatiei si mediului. Cu totii avem o personalitate proprie, unica care trebuie respectata. Nu exista lideri fara persoane care sa−i urmeze!

Eficienta si eficacitatea unui lider depind de calitatile sale, de atasamentul si calitatile celor care il urmeaza, dar si de alte variabile ce depind de situatie. Astfel toti liderii interesati de succes trebuie sa ia in considerare toti acesti parametri.

Roluri jucate de lideri in diferite abordari Rolul			Abordarea
Quinn (1988)		Luthans si Lokwood (1984)		Yukl (1981)
PRODUCATOR		Orientat spre sarcina Acorda atentie deosebita muncii Initiaza actiuni		Accent pe performanta Inspiratie
DIRECTOR	Decisiv Directiv Creeaza structuri		Planifica ƒCoordoneaza		Stabileste scopurile Clarifica rolurile
COORDONATOR	De cuvant De incredere Mentine structurile		Ia decizii Rezolva probleme Disciplineaza ƒPedepseste		Coordoneaza Rezolva probleme
MONITOR	Expert tehnic Colecteaza informatiile		Pregateste hartiile MonitorizeazaƒC ontroleaza performanta		Disemineaza informatii Face monitorizarea interna