DEFINITIE

Fiecare dintre noi luam decizii care ne privesc activitatile zilnice, cariera, relatiile cu   cei din jur.

O decizie este o alegere intre doua sau mai multe alternative.

Decizia are un rol extrem de important: permite desfasurarea eficienta a activitatii organizatiei in concordanta cu mediul in care aceasta functioneaza, stabilirea si realizarea obiectivelor prevazute.

Liderii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizatia in ansamblul  ei si antreneaza resurse insemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimtit in prezent sau pe termen mai lung si uneori se rasfrange chiar si asupra carierei celui care le adopta.

TIPURI DE DECIZII

Un lider adopta o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta. Astfel, daca ia in considerare orizontul de timp si implicatiile asupra organizatiei, deciziile pot fi:

§  strategice, cu orizonturi mari de timp,  grad mai redus de detaliere a obiectivelor   si impact nemijlocit asupra organizatiei, in ansamblul sau.

§  tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o luna la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proportional cu orizontul de timp.

§  curente, cu orizonturi mici de timp si impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizatiei.

Daca are in vedere natura variabilelor implicate si posibilitatile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:

§  certe, in care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.

§  incerte, cu variabile partial necontrolabile si anticiparea cu aproximatie a rezultatelor.

§  de risc, in care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu  o anumita probabilitate.

Un alt element important in delimitarea deciziilor il constituie amploarea decidentului, criteriu dupa care deciziile sunt:

§  individuale, adoptate de lideri individuali, amplasati pe diferite niveluri ierarhice.

§  de grup, adoptate de organisme participative de conducere.

Amploarea competentelor decidentului permite abordarea a doua tipuri de decizii:

§  avizate, ce nu pot fi operationalizate fara acordul unor manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior.

§  neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplina autonomie decizionala.

In fundamentarea si adoptarea deciziilor poate fi luat in considerare si numarul de criterii decizionale, in raport de care deciziile se delimiteaza in:

§  multicriteriale, cand problema decizionala ce urmeaza a fi rezolvata are la baza    o multitudine de criterii.

§  unicriteriale, situatie in care adoptarea deciziei se face in functie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).

Frecventa adoptarii deciziilor conduce la regasirea mai multor tipuri de decizii:

§  aleatoare, adoptate functie de aparitia unor probleme ce necesita interventia liderului.

§  unice, adoptate de regula, o singura data in “viata” organizatiei.

§  periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, luna  etc.)

ETAPE IN LUAREA UNEI DECIZII

Orice proces decizional presupune existenta urmatoarelor elemente:

§  decidentul: individul sau grupul de indivizi  care urmeaza sa  aleaga varianta  cea mai avantajoasa din mai multe posibile;

§  multimea variantelor decizionale care sunt supuse comparatiei;

§  multimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseste decidentul pentru alegerea variantei optime;

§  mediul ambiant: ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei, care influenteaza si sunt influentate de decizie;

§  multimea consecintelor: ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar obtine, potrivit fiecarui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.

Procesul de adoptare a deciziilor reprezinta ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci cand face o alegere.

Calitatea deciziei este influentata atat de decident, cat si de corectitudinea etapelor

procesului decizional.

Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorita. In practica, putem intalni decidenti competenti sau incompetenti.

Acest model se bazeaza pe trei supozitii:

§  oamenii sunt fiinte economice care au ca obiectiv maximizarea castigului;

§  pentru fiecare situatie decizionala sunt cunoscute toate alternativele si toate consecintele lor;

§  decidentii dispun de un sistem al prioritatilor care permite ierarhizarea alternativelor.

In cazul in care toate aceste supozitii sunt adevarate, decidentul  va face  cea mai  buna alegere pentru organizatie.

Din nefericire, in viata reala,  una sau mai multe dintre aceste supozitii se dovedesc a  fi eronate si, in consecinta, decizia adoptata nu este optima.

Etapa 1. Identificarea problemei existente

Aceasta etapa este hotaratoare pentru procesul decizional. In multe situatii se apreciaza ca trecerea rapida peste aceasta etapa sau incapacitatea de  a  sesiza corect adevaratele probleme este principala cauza a esecului. Mai mult chiar, se considera ca incercarea de a gasi  un raspuns  bun la o problema falsa este  inutila  sau chiar daunatoare.

Etapa 2. Enumerarea solutiilor alternative

Dupa identificarea problemei se cauta solutii posibile de rezolvare.

Pentru ca sunt putine probleme care pot fi rezolvate intr-un singur mod,  se cauta  solutii alternative.

Numarul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influentat de:

-  factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate sa-i spuna managerului plasat pe o pozitie ierarhic inferioara ca o anumita alternativa nu este fezabila);

-  factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizatie poate sa nu    fie corespunzator pentru punerea in aplicare a anumitor alternative);

-  factori fizici (de exemplu: facilitatile fizice ale organizatiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative);

-  factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizatie poate fi inadecvat pentru anumite alternative);

-  factori economici (ex: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizatie).

Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative

Decidentii pot alege cea mai avantajoasa solutie numai dupa ce au examinat foarte atent fiecare alternativa. Aceasta evaluare trebuie sa cuprinda trei etape:

-   in primul rand, decidentii trebuie sa enumere, cat mai corect posibil, efectele potentiale ale fiecarei alternative, ca si cum alternativa ar fi fost deja aleasa si implementata;

-   in al doilea rand, ei trebuie sa estimeze probabilitatea de aparitie a fiecarui efect;

-   in al treilea rand, pastrand in centrul atentiei obiectivele organizatiei, decidentii trebuie sa compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de aparitie.

Etapa 4. Implementarea alternativei alese

In aceasta etapa este foarte important sa sprijinim deciziile adoptate prin actiuni adecvate.

Etapa 5. Culegerea reactiilor legate de probleme

Procesul decizional nu se incheie, asa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentata. Dupa implementarea variantei alese, decidentii trebuie sa culeaga informatii si, in cazul in care nu se ajunge la solutionarea problemei identificate, vor trebui sa caute si sa puna in aplicare o noua alternativa.

TEORIA TANNENBAUM - SCHMIDT

Pentru multa lume, cuvantul conducere implica faptul ca o persoana dicteaza, ia deciziile si conduce singura grupul. Un lider bun asigura conducerea grupului cu ajutorul membrilor sai. Lucreaza ca partener superior cu ceilalti membrii ai grupului pentru a indeplini sarcina, construieste echipa si satisface nevoi individuale.

Ca lideri, v-ar fi de folos sa stiti care sunt optiunile pe  care  le aveti  atunci  cand trebuie sa luati decizii sau sa rezolvati o problema. In  acest  sens,  teoria  Tannenbaum - Schmidt v-ar putea fi de folos. Este obligatoriu sa luati in considerare factorii situationali, mai ales variabilele cum sunt timpul pe care il aveti la dispozitie, complexitatea problemei sau natura ei speciala. Astfel, modelul ne ajuta sa intelegem de ce conducerea imbraca mai multe forme in organizatii care lucreaza in mod caracteristic in situatii de criza, organizatii care prin definitie au foarte putin timp la dispozitie si in care exista dimensiunea viata-moarte, cum ar fi serviciul  de  urgenta sau serviciile militare,  liniile aeriene civile. Aici liderii sunt cei care iau decizii, iar  grupul este instruit sa reactioneze prompt la acestea fara comentarii. Cercetarile la locul accidentelor sau a incendiilor din paduri confirma faptul ca oamenii se asteapta  ca un singur om sa asigure conducerea ferma si hotarata.

In procesul de luare a deciziilor trebuie de asemeni avute in vedere variabilele care depind de organizatie (valori, traditii) si grup (cunostinte, exprienta). Exista pericolul inflexibilitatii liderului. Un lider de succes este acela care in majoritatea cazurilor reuseste sa stabileasca in mod corect fortele ce determina care este cel mai potrivit comportament ce trebuie  adoptat in fiecare situatie si sa actioneze in consecinta.   Fiind in acelasi timp si perceptiv si flexibil, el are mai multe sanse sa vada in problemele de conducere o dilema.

Teoria Tannenbaum - Schmidt

1.  Liderul ia decizia si o aduce la cunostinta subordonatilor.

2.  Liderul “propune” decizia.

3.  Liderul prezinta idei si invita subordonatii sa puna intrebari.

4.  Liderul prezinta decizia ce s-ar putea revizui si care poate fi modificata.

5.  Liderul prezinta problemele, primeste sugestii si ia decizia.

6.  Liderul stabileste limitele si cere grupului sa ia decizia.

7.  Liderul permite subordonatilor sa functioneze fara limite prestabilite de superiori.

4.2.  STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR

Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: “Eu sunt seful si  spun  sa...”.  Aceasta decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca toata lumea a inteles decizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au adus  nici o contributie. Decizia este luata, dar devine  dificil de pus   in practica.

O alternativa ar fi votul: “da”-urile si “nu”-urile. Prin definitie exista o opozitie din constructie, adica “nu”-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia  este  incontestabila si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei.  Majoritatea  castiga pana in momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea  deciziei.

O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica marturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa doreasca sa investeasca timpul necesar afirmarii propriilor pareri si ascultarea parerii celorlalti.

Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana. In consecinta, calitatea rezultatului depinde  de  selectia  componentei  grupului, in care prezenta unor experti este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un anumit domeniu este acea persoana care poseda cunostinte, pe  baza carora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o masura mult mai mare decat se pot gasi in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea unei anumite probleme decat o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai eficient decat un incepator.

4.3.  CEI TREI “C” IN LUAREA DECIZIILOR IN GRUP

Dupa cum stie toata lumea care a incercat sa determine un grup sa ia si sa aplice decizii, procesul se poate dovedi a fi foarte frustrant si neproductiv. Cei trei C – conflict, confruntare, consens – sunt elemente de baza pentru luarea deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea  unei decizii prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul  de a lua    o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie prin consens.

Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca  luam decizii mai bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar  prin simplul motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:

§  Care este inteleasa de toata lumea

§  La care nu se opune nimeni

§  Care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau.

Conflictul

Multa lume asociaza conflictul cu stari emotionale intense cum ar fi mania, violenta si deci reactia naturala este ori de a lupta ori de a renunta. Adevarul este insa ca, prin natura sa, conflictul este un aspect al vietii de zi cu zi care apare ori de cate ori un  grup sau un individ este influentat de forte opuse.